本土药企在政策调整、渠道分化、成本压力、合规强化与数字化转型等多重因素叠加的复杂环境中，亟需构建以战略增长、运营效率、财务资源配置和风控治理为核心的系统性盈利引擎，以实现可持续的稳健增长。 本土药企如何提升增长？ 本土药企如何提高运营效率，降低成本？ 本土药企如何可持续稳健运营，降低风险？ 过去几年，中国本土药企所处的经营环境发生了深刻变化。这种变化并非短期的波动，而是多股力量叠加所产生的长期影响。支付端价格机制持续调整；院内用药逻辑逐步改变，院外多个渠道快速扩张；供应链与生产管理的复杂度明显提升；合规与行风治理持续趋严；税务管理面临系统性挑战。除此之外，本土药企还需要在数字化与AI、BD、出海等多个方向之间不断做出取舍。这些变化正在潜移默化地重塑着本土药企的增长方式、成本结构、资源配置逻辑，以及风险管控的边界。 首先，是支付规则和价格机制的长期化调整。 集采逐步覆盖更多品种，价格变化的节奏加快；医保控费常态化之后，医院在处方决策中对疗效、费用与临床路径管理的权重持续提升，DRGs/DIP政策开始实质性地影响用药结构。"十五五"规划鼓励创新药、中药改良、专科服务等新方向，而在现实中，一些过去增长稳定的成熟品种，在省级挂网后也可能出现"中标但难以放量"的情况。这使得本土药企不得不重新审视产品组合和增长结构：哪些品种仍值得持续投入？哪些需要降低权重？哪些方向需要更早布局？ 其次，是渠道结构的扩展和分化。 在院内增长趋缓之后，越来越多的药企开始向院外寻找空间。DTP药房、连锁药店、第三终端、电商、O2O等多个渠道快速发展，的确带来了新增销量，但这也意味着更高的经营复杂度。渠道之间的价格管理、资源投放策略、多渠道供应链响应策略、经销商管理、多渠道动销效果评估、多渠道激励与KPI机制等都是本土药企不得不面对的问题，对企业内部管理提出了更高要求。现实中常会见到的典型问题是，各渠道都在推进，但配套的管理机制尚未完全跟上，销售、供应链、财务与市场之间存在脱节，利润贡献难以看清，决策依据不够清晰，经营压力反而上升。 第三，是运营与成本结构的变化。 集采之后，过去依赖高毛利、多品种组合的模式难以为继。制造费用的摊薄效率、SKU的真实贡献度、产销节奏的稳定性，正在影响到利润的质量。同时，账期拉长带来的现金压力、预测波动带来的库存压力，都要求企业具备更精细化的运营能力。越来越多的本土药企逐渐意识到，在低价时代，仅靠销售端发力已远远不够，内部运营效率是否匹配，正在成为盈利能否稳定和可持续的关键因素。 第四，是反腐风控的压力和资源配置难题。 反腐与行风治理持续强化，从销售、市场到商业合作和第三方管理，企业都需要更清晰、更可执行的合规风险管控边界。与此同时，医药行业中对数字化、AI、出海等方向的投入正在明显加快，但投入产出的衡量体系仍不成熟，不同业务部门的感知存在差异，管理层在决策时往往缺乏足够清晰的判断依据，"往哪里投？怎么投？投多久？"逐渐成为新的管理难题。 第五，是税务管理面临系统性挑战。 首先是基于历史问题及行业"潜规则"所产生的税务处理不确定性，包括：发票虚开、销售费用高比例与实质性冲突、研发费用真实性与归集准确性以及关联交易定价公允。降低不确定性是首要任务。其次，当税务监管环境发生变化，例如，金税四期数据穿透核查，如何把握税务管理风向的敏捷性，保持税务治理策略的灵活性和响应行动的及时性是核心挑战。最后，当药企开展新业务或处于新的场景下，如何实现税务管控的可预见性，为企业业绩增长做好税务托举会成为长期目标。 从以上行业趋势中可以看出，影响本土药企盈利的，早已不再是单一因素，而是增长路径、渠道布局、供应链能力、费用与现金流管理、合规与数字化投入等多种因素交织在一起的系统性问题。 （图1：影响本土药企盈利的关键因素） 我们在与本土药企管理层的交流中，反复听到一系列共性的问题。 在 战略增长层面 ，企业未来3-5年的增长来源究竟在哪里？在集采、控费与反腐等多个因素影响之下，哪些品种/渠道/业务线还有可持续的发展空间？院外渠道能否真正成为第二增长曲线？价格体系如何保持稳定？创新药、中成药升级、大健康、数字化/AI、BD、出海等方向中，哪些是需要长期投入的战略赛道？数字化与AI，是否已经进入核心经营决策？ 在 运营和交付层面 ，现有的供应链和商业网络是否仍适配未来的业务结构？在集采降价后，过去"广覆盖、多节点"的渠道体系是否需要转型？如果多渠道覆盖，供应链成本、库存结构和交付能力是否可能侵蚀到利润？是否需要通过直配与分销调整、仓网优化、库存周转提升，来匹配新时期的增长模式？如何建设智能供应链，实现端到端数字化，从而提升经营韧性？ 在 财务与资源配置层面 ，在集采背景下，现金流的关键压力点在哪里？面对工厂扩建、智能工厂、ERP升级、数据中台、AI平台、共享服务中心、BD引进等投资项目，如何排序优先级、评估回报，形成清晰的项目组合？企业是否已经具备业财一体化、数智化财务、成本与盈利可视化决策、有效投资评审等关键能力？ 在 风控与治理层面 ，在强监管环境下，药企的推广、费用、市场、医学等环节的合规边界是否清晰且执行一致？是否在税务层面合规处理？经销商、连锁、电商、学术外包、配送与服务商等大量第三方，是否存在返利风险、票流货流不一致现象等合规盲区？企业是否建立了一套覆盖准入、合同、执行、监控与退出的第三方全生命周期风险管理体系？在数字化与AI流程中，是否已经充分识别了数据、隐私、内容和留痕风险？ 这些问题看似分散，但都指向同一个核心问题： 盈利能力的可持续性。 战略增长 决定了盈利的上限，决定企业未来能否继续增长、增长从何而来； 运营和交付能力 决定了增长能否被高质量地兑现为利润； 财务与资源配置 决定企业是否具备长期承受与持续投入的能力；而 风控与治理 决定了企业的经营动作是否能够稳定、可持续地执行（风控并不是盈利的阻碍，而是盈利的基础设施，没有稳健的合规风控保障，就难以形成长期的利润能力）。 （图2：本土药企管理层的核心经营问题） 正是在这样的背景下，安永提出了"本土药企盈利引擎"这一分析工具，希望通过这一体系化的框架，帮助管理层更全面、更清晰地识别：盈利压力究竟来自哪里？解决方案是什么？资源应当如何协同投入，从而支持更稳健的战略与经营决策？ 通过这一模型，我们将本土药企看似分散的经营难题，放到一套完整的盈利逻辑中去理解。因为在真实经营中，问题从来不是孤立存在的：品种选择会影响渠道策略，渠道变化会反过来重塑供应链结构，供应链效率决定成本和现金占用，而资金和合规约束又会影响药企对增长机会的取舍。盈利并非某一个部门、某一项举措的结果，而是一套相互牵制、彼此联动的系统性安排的结果。 （图3：本土药企盈利引擎模型框架） 基于这一认识，安永以"盈利引擎"为主线，让我们的咨询业务线全面支撑起为本土药企的服务： 由 转型咨询 牵头，帮助管理层在集采和强监管的政策背景下厘清短、中、长期增长方向，并将战略意图系统性地解码为可执行的目标、KPI与经营机制。 在 管理咨询中，拓展和深化我们的供应链和财务能力 ：我们的供应链结合对中国医药政策、支付规则与渠道结构的深度理解，重构商业网络与供应链体系，提升多渠道并行环境下的履约效率、库存与成本管控能力；而在财务与资源配置层面，协助企业建立更可视化的成本与盈利决策视图，完善投资评审与资源优先级管理，增强资本使用的确定性。 同时，以 风险咨询 为支点，将合规与治理前置嵌入经营流程之中，覆盖营销、费用、第三方合作、税务合规管理以及数字化与AI应用场景，提升组织在强监管环境下的运行韧性。 在此基础上， 科技咨询（技术与数字化能力） 作为支撑，围绕药企的经营决策构建系统、数据与AI底座，使预测、分析、管理问数等有效应用真正服务于管理层的决策、员工的赋能、客户的体验等重要场景。 （图4：安永咨询如何系统性支撑本土药企盈利引擎？） 我们相信，当我们的咨询能力围绕一整套盈利逻辑协同运转，本土药企才能在不确定性持续加大的环境中，逐步建立起更具稳定性和可持续性的盈利能力。盈利将不再只是外部环境变化下得到的被动结果，而是一种可以被持续设计、动态校准并且长期管理的经营能力。 这，正是本土药企在穿越盈利迷雾过程中，最值得投入精力去构建的确定性。 安永后续将围绕本土药企盈利主题推出系列出版物，敬请关注。 作者团队： 吴晓颖 Sharry Wu 大中华区生命科学与医疗健康行业联席主管合伙人 大中华区咨询服务主管合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 sharry.wu@cn.ey.com 谭绮 Vickie Tan 大中华区税务服务主管合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 vickie.tan@cn.ey.com 费凡 Felix Fei 大中华区生命科学与医疗健康行业联席主管合伙人 华中区审计服务主管合伙人 安永华明会计师事务所（特殊普通合伙） felix.fei@cn.ey.com 诸斌 Raymond Zhu 华中区税务服务主管合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 raymond.zhu@cn.ey.com 余云 大中华区智慧财务转型与管理咨询服务主管合伙人 大中华区数字化供应链与智能制造咨询服务主管合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 yun.yu@cn.ey.com 迟平 Kelson Chi 大中华区数智风控与决策创新咨询服务主管合伙人 大中华区数智创新与系统工程咨询服务主管合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 kelson.chi@cn.ey.com 张一博 Brian Zhang 大中华区咨询服务合伙人 安永（中国）企业咨询有限公司 brian.yb.zhang@cn.ey.com 本文是为提供一般信息的用途所撰写，并非旨在成为可依赖的会计、税务、法律或其他专业意见。请向您的顾问获取具体意见。